La résistance au changement, tel est le problème principal à surmonter en ingénierie sociale. La question qui se pose toujours au praticien est "Comment provoquer le moins de résistance à mon travail de reconfiguration, comment faire en sorte que les chocs infligés ne provoquent pas une réaction de rejet ?" Donc comment faire accepter le changement, et si possible comment le faire désirer, comment faire adhérer aux chocs et au reformatage qui s'en suit ? Comment faire aimer l'instabilité, le mouvement, la précarité, le "bougisme" ? Bref, comment inoculer le syndrome de Stockholm à des populations entières ? Un prélude consiste à préparer les esprits en faisant la promotion dans l'espace public de mots-clés tels que nomadisme, dématérialisation, déterritorialisation, mobilité, flexibilité, rupture, réformes, etc. Mais ce n'est nullement suffisant. Dans tous les cas, l'attaque directe, dont la visibilité provoque un cabrage réactif contre-productif, doit être abandonnée au profit d'une tactique indirecte, dite de contournement dans le vocabulaire militaire (Sun-Tzu, Liddell Hart).
En termes de management et de sociologie des organisations, cette stratégie du choc indirect est appelée "conduite du changement", ou "management dirigé". Le numéro 645 de l'hebdomadaire Charlie Hebdo rapporte ces propos de Renaud Dutreil, à l'époque ministre de la Fonction publique, tenus le 20 octobre 2004 dans le cadre d'un déjeuner-débat de la Fondation Concorde sur le thème "Comment insuffler le changement ?" : "Comme tous les hommes politiques de droite, j'étais impressionné par l'adversaire. Mais je pense que nous surestimions considérablement cette force de résistance. Ce qui compte en France, c'est la psychologie, débloquer tous ces verrous psychologiques (...). Le problème que nous avons en France, c'est que les gens sont contents des services publics. L'hôpital fonctionne bien, l'école fonctionne bien, la police fonctionne bien. Alors il faut tenir un discours, expliquer que nous sommes à deux doigts d'une crise majeure, c'est ce que fait très bien Michel Camdessus, mais sans paniquer les gens, car à ce moment-là, il se recroquevillent comme des tortues (...)" La méthode illustrée par ce propos résume à elle seule l'esprit de l'ingénierie sociale - faire changer un groupe alors qu'il n'en éprouve pas le besoin puisque, globalement, ça marche pour lui - et la méthode proprement dite : le dysfonctionnement intentionnel de ce qui marche bien mais que l'on ne contrôle pas pour le remplacer par quelque chose que l'on contrôle ; en l'occurrence, la destruction des services publics qui marchent bien mais qui échappent à la spéculation et au marché pour les remplacer par des services privatisés et sur fonds spéculatifs.
Pour ne parler que de la France, ce pays est, depuis la prise de pouvoir du gouvernement Sarkozy, l'objet d'une destruction totale, méthodique et méticuleuse, tant de ses structures sociales que politiques et culturelles, destruction accompagnée d'un gros travail de fabrique du consentement de sa population à une dégradation sans précédent de ses conditions de vie afin de les aligner sur celles de la mondialisation libérale. Par le passé, une destruction d'une telle ampleur, à l'échelle d'une nation, nécessitait un coup d'Etat ou une invasion militaire. Ses responsables étaient accusés de crime de haute trahison et d'intelligence avec l'ennemi. (Ce que l'exécutif semble effectivement craindre, une révision de février 2007 du statut pénal du chef de l'Etat ayant abandonné l'expression haute trahison pour celle de manquements à ses devoirs manifestement incompatibles avec l'exercice de son mandat.) De nos jours, une conduite du changement bien menée réalise la même chose qu'un putsch ou qu'une guerre mais sans coup férir, par petites touches progressives et graduelles, en segmentant et individualisant la population impactée, de sorte que la perception d'ensemble du projet soit brouillée et que la réaction soit rendue plus difficile. Ainsi, Denis Kessler, ancien vice-président du MEDEF écrivait dans le magazine Challenges en octobre 2007 : "Le modèle social français est le pur produit du Conseil national de la Résistance. Un compromis entre gaullistes et communistes. Il est grand temps de le réformer, et le gouvernement s'y emploie. Les annonces successives des différentes réformes par le gouvernement peuvent donner une impression de patchwork, tant elles paraissent variées, d'importance inégale, et de portées diverses : statut de la fonction publique, régimes spéciaux de retraite, refonte de la Sécurité sociale, paritarisme... A y regarder de plus près, on constate qu'il y a une profonde unité à ce programme ambitieux. La liste des réformes ? C'est simple, prenez tout ce qui a été mis en place entre 1944 et 1952, sans exception. Elle est là. Il s'agit aujourd'hui de sortir de 1945, et de défaire méthodiquement le programme du Conseil national de la Résistance !"
D'autres appellations peuvent encore qualifier cette méthode : stratégie de tension, pompier pyromane, ordre à partir du chaos, destruction créatrice, "dissoudre et coaguler", ou encore la trilogie du problème-réaction-solution. Kurt Lewin et Thomas Moriarty, deux fondateurs de la psychologie sociale, ont théorisé cette méthode en trois temps dans l'articulation entre ce qu'ils ont appelé "effet de gel" et "fluidification". L'effet de gel qualifie la tendance spontanée de l'être humain à ne pas changer ses habitudes et ses structures internes de fonctionnement, à entretenir son "habitus" dirait Bourdieu, tendance qui se trouve au fondement de toute culture et de toute tradition comme ensemble d'habitudes ordonnées propres à un groupe et transmises à l'identique entre générations. La fluidification désigne l'action extérieure au groupe consistant à jeter le trouble dans sa culture et ses traditions, créer des tensions dans le but de déstructurer ses habitudes de fonctionnement et de disloquer ce groupe à plus ou moins brève échéance. Affaibli et vulnérable, ses défenses immunitaires entamées et son niveau de souveraineté abaissé, le groupe peut alors être reconstruit sur la base de nouvelles normes importées, qui implantent un type de régulation exogène permettant d'en prendre le contrôle de l'extérieur.
La célèbre phrase de Jean Monnet, un des pères fondateurs de l'Union européenne, "Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise", pourrait servir de maxime à tous les ingénieurs sociaux. Une conduite du changement bien menée consiste ainsi en trois étapes : fluidifier les structures "gelées" du groupe par l'injection de facteurs de troubles et d'éléments perturbateurs aboutissant à une crise - c'est l'étape 1 de la création du problème, la destruction intentionnelle ou "démolition contrôlée" ; cette déstabilisation provoque inévitablement une réaction de désarroi dans le groupe - c'est l'étape 2, dont la difficulté consiste à doser avec précaution les troubles provoqués, une panique totale risquant de faire échapper le système au contrôle de l'expérimentateur ; enfin, l'étape 3, on apporte une solution de re-stabilisation au groupe, solution hétéronome que le groupe accueillera avec enthousiasme pour calmer son angoisse, sans se rendre compte que, ce faisant, il s'est livré à une ingérence extérieure.
Gouverner par le chaos